A integração entre áreas da indústria é frequentemente apontada como uma necessidade para o alcance de metas mais ambiciosas e resultados consistentes. No entanto, mesmo em 2025, muitas empresas enfrentam desafios significativos em seus processos de S&OP (Sales and Operations Planning), gerando desperdício de recursos e baixa visibilidade nos resultados estratégicos. O que impede essa governança de entregar o valor esperado? Por que, apesar da digitalização, falhas antigas ainda persistem?
Baseando-se em três décadas de projetos conduzidos pela WC MAC, este artigo destaca os oito erros mais presentes que ainda comprometem os resultados do S&OP. Mais do que citar pontos de atenção, são discutidos impactos práticos para a rotina industrial, exemplos típicos de dores vividas pelas equipes e caminhos para conduzir mudanças reais, aliando governança, tecnologia e disciplina operacional.
Por que S&OP ainda desafia as empresas?
Mesmo após a evolução dos sistemas, automações e um número crescente de metodologias importadas, muitas indústrias contam experiências frustrantes, ciclos de revisão mal-estruturados, discussões repetitivas, decisões descoladas dos indicadores reais e rumos de produção impactados por previsões frágeis. O S&OP fracassa não por falta de ferramentas digitais, mas pela ausência de clareza no processo de governança e baixa integração entre áreas.
Sem disciplina e premissas claras, o S&OP se perde em debates e decisões reativas.
O ciclo ideal parte de um “Demand Review” bem fundamentado, avança para o “Supply Review”, consolida impactos no “Financial Review”, entra no alinhamento no “Pre-S&OP”, chega à tomada de decisão estratégica no “Executive S&OP” e desdobra a execução no S&OE. Se qualquer elo dessa corrente falha, os impactos na previsibilidade, acurácia e nível de serviço são imediatos.
Oito erros que ainda comprometem resultados do S&OP
1. Demand Review limitado e premissas imprecisas
O erro mais raiz no ciclo do S&OP está na base: a revisão de demanda. O que se observa, mesmo em grandes organizações, é a falta de critérios sólidos para elaboração de premissas, ausência de segmentação por canais ou famílias de produtos e uso de dados históricos sem correção de desvios. Muitas equipes apenas replicam vendas do ano anterior ou se apoiam em otimismo comercial, sem considerar variações reais do mercado.
Sem premissas claras e acordadas interdepartamentalmente, o planejamento de demanda fragiliza todo o ciclo. Um caso recorrente em projetos da WC MAC é a divergência sistemática entre áreas comerciais e operacionais: quando uma busca atender “o máximo possível”, enquanto a outra tenta ajustar a produção a restrições de curto prazo.
- Falta de consenso sobre premissas macroeconômicas.
- Baixa integração com projeções financeiras.
- Ajustes manuais frequentes, desconectados dos indicadores do ciclo anterior.
O resultado? Níveis elevados de estoque, rupturas nas datas de entrega e clima de incerteza em todos os setores.
2. Supply review sem integração com restrições reais
Avançando no ciclo, observa-se outro erro clássico, revisar a capacidade de produção sem considerar limitações técnicas reais ou variações nos ativos. É comum indústrias subestimarem impactos de paradas não programadas, gargalos específicos por linha ou até mesmo indisponibilidade pontual de matérias-primas. O erro de desconsiderar restrições operacionais leva a planos inalcançáveis, frustrando todas as áreas envolvidas.
Na experiência da WC MAC, muitas operações industriais confundem “capacidade teórica” com “capacidade realizada”, omitem manutenções preventivas ou tratam o absenteísmo como exceção. Empresas que não trazem elementos dessa análise para o Supply Review acabam comprometendo não só o plano de produção, mas também sua aderência prática.
- KPIs não padronizados sobre restrições de equipamento.
- Dados de manutenção subutilizados.
- Avaliações de fornecedores baseadas apenas em histórico, ignorando tendências de atraso ou mudança na qualidade.
Planejar sem reconhecer restrições é desperdiçar esforços de toda a cadeia.
3. Financial review visto como etapa formal e não decisória
Em muitos ciclos de S&OP, o Financial Review é tratado de modo protocolar, um momento para registrar números e não para tomar decisões. Isso gera um ambiente de baixa responsabilidade financeira, no qual metas de custos, margens e receitas são apenas referências distantes do dia a dia da operação.
O reflexo no resultado aparece em margens apertadas e falhas recorrentes na aderência orçamentária. Um exemplo típico: empresas com vendas acima do planejado, mas que sofrem para atingir resultados líquidos devido ao excesso de custos logísticos ou de produção emergencial.
- Ações não alinhadas entre áreas financeira, comercial e operacional.
- Indicadores financeiros desatualizados ou desconectados da realidade.
- Falta de correlação clara entre desempenho e impacto no plano financeiro.
Superar esse erro exige mais do que relatórios. Demanda uma governança que trate o Financial Review como etapa de ajuste, criando agendas mensais obrigatórias e KPI compartilhados.
4. Pre-S&OP ineficiente: discussões sem encaminhamento objetivo
O Pre-S&OP deveria funcionar como consenso técnico entre áreas. Mas ainda é comum ser visto apenas como um espaço de atualização, sem destravar conflitos essenciais nem encaminhar decisões críticas.
Nesse ambiente, áreas acabam defendendo interesses isolados, sem buscar soluções viáveis para a empresa. Resultados típicos são reuniões longas, pautas pendentes e decisões adiadas.
Pre-S&OP sem síntese vira ciclo de discussões, não de solução.
Em projetos conduzidos pela WC MAC, é frequente identificar:
- Ata de reunião sem definição clara de responsáveis e prazos.
- Ausência de registro objetivo dos riscos do ciclo.
- Equipe focada em justificar falhas passadas, não em evitar próximas.
Para reverter esse erro, a recomendação é profissionalizar agendas, padronizar relatórios e criar KPIs de avanço de pauta e decisão.
5. Executive S&OP descolado da estratégia da empresa
O momento do Executive S&OP precisa ser mais do que a soma dos ciclos anteriores. É quando decisões estratégicas são tomadas e os impactos cruzam todas as áreas, vendas, produção, finanças e supply chain. No entanto, muitos conselhos executivos enxergam essa etapa como um “checkpoint” informal, aprovando planos sem conexão direta com o contexto de mercado ou a ambição de crescimento da empresa.
Quando a direção não valida premissas ou não discute cenários, o processo de S&OP perde poder. Isso leva a:
- Planos genéricos, difíceis de traduzir em metas factíveis.
- Revisões emergenciais a cada desvio significativo.
- Desalinhamento entre o que se executa e o que se espera como resultado.
6. Falha em desdobrar o S&OP no S&OE: disciplina de execução insuficiente
Não basta planejar, é preciso traduzir as decisões em rotinas claras e ágeis. Empresas que param no S&OP executivo e negligenciam o S&OE (Sales & Operations Execution) vivem com planos inconsistentes e baixa adaptação a imprevistos. Aqui reside um dos maiores erros: a falha em conectar o estratégico ao tático e ao operacional.
A WC MAC tem acompanhado casos onde o cronograma de produção é ajustado na “unha”, sem registros formais e prazos bem definidos. Nessas situações:
- A comunicação entre áreas perde qualidade.
- O uso de dados digitais é subaproveitado.
- Os resultados ficam à mercê de pessoas-chave, e não de processos bem desenhados.
S&OE forte é o antídoto para planos que morrem no papel.
7. Baixa transparência, métricas sem padrão e indicadores desconexos
Transparência no S&OP se traduz em premissas registradas, indicadores calibrados e acesso rápido à situação real da operação. Porém, a indústria ainda convive, em 2026, com KPIs desconectados nas áreas, medições manuais e dashboards despadronizados.
Sem métricas únicas e compartilhadas, decisões são baseadas em opiniões ou dados divergentes. Alguns exemplos da prática:
- Comercial mede vendas prometidas, produção reporta apenas o que foi possível entregar.
- Financeiro compara custos planejados a resultados reais, sem indicar motivos.
- Supply Chain reporta rupturas com frequência, mas não sua origem raiz.
Projetos de S&OP que passam por revisão liderada pela WC MAC priorizam a construção de indicadores únicos, acessíveis em dashboards interativos, automatizados, atrelados a IA e APS. É essa padronização que sustenta decisão integrada, ágil e monitorável.
8. Falta de apoio da alta liderança e cultura reativa
Por fim, nenhum ciclo de S&OP sobrevive por muito tempo sem que a alta direção imponha disciplina e valorize o processo. Não se trata de “comprar software” ou realizar apresentações pontuais, mas de exigir reuniões regulares, cobrança de entregáveis e acompanhamento próximo dos desdobramentos.
Pessoas tendem a priorizar o que a liderança valoriza. Se não houver cobrança por aderência aos planos, por análise de riscos e por ações corretivas, equipes voltam à cultura reativa. Isso bloqueia todo e qualquer avanço em tecnologia e governança.
Processos mudam quando a liderança decide que mudem.
Impactos reais dos erros de S&OP na indústria
O impacto dos erros de S&OP é sentido em todas as camadas da empresa. Do comercial, que perde negociações por datas não cumpridas, até o Supply Chain, pressionado por emergências e altos custos. Relatos de clientes da WC MAC apontam para consequências como:
- Previsibilidade insuficiente para atender grandes contas e contratos complexos.
- Acurácia baixa nos estoques, resultando em perdas, obsolescência e capital imobilizado.
- Níveis de serviço aquém do prometido e crises de relacionamento com clientes estratégicos.
- Decisões fragmentadas, sem visão global de riscos e oportunidades.
- Execução lenta de planos de ação, ocasionando retrabalhos e perda de credibilidade interna.
Quando o S&OP falha, o clima interno é sempre de urgência e crise.
A digitalização trouxe avanços. Aplicativos de IA, dashboards em cloud e automações aceleram etapas, mas somente uma governança forte, garante disciplina, clareza e resultados visíveis mês a mês.
Como superar esses erros e avançar em 2026?
O contexto de 2026 é desafiador. As demandas mudam rápido, a concorrência cresce e riscos globais afetam toda a cadeia. Por isso, o S&OP deve ser muito mais do que um rito: é um processo de governança multifuncional, com disciplina e tecnologia alinhadas.
Empresas que querem resultados sustentáveis precisam migrar de processos reativos para ciclos integrados, baseados em dados, com apoio da liderança e clareza no desdobramento de metas.
Alguns pontos práticos para dar esse salto incluem:
- Revisão periódica das premissas do Demand Review, com input técnico e comercial balanceado.
- Supply Review focado em restrições reais, integrando dados de manutenção, logística e capacidade de ativos.
- KPI únicos, atualizados e transparentes para toda a organização.
- Alinhamento entre Pre-S&OP e Executive S&OP, priorizando decisões rápidas e execução disciplinada.
- Digitalização da gestão de riscos, empregando IA e APS para antecipar gargalos e sugerir alternativas.
- Liderança próxima, cobrando aderência aos planos, monitoramento de ações e resposta a desvios.
Não há atalhos: transparência, integração e disciplina moldam um S&OP robusto.
Próximos passos para transformar o S&OP
Refletir sobre os oito erros pode ser o ponto de partida para transformar resultados em 2026. Empresas que buscam aprimorar a gestão, aumentar previsibilidade e conquistar estabilidade operacional aprendem com as dores do passado. Não importa o porte, a maturidade no S&OP começa com uma decisão: estruturar rotinas de governança, digitalizar processos relevantes e cobrar execução alinhada à estratégia.
A abordagem prática, objetiva e customizada da WC MAC é um caminho para quem deseja sair do ciclo de decisões reativas, integrar equipes e gerar resultados sustentáveis.
Converse com os especialistas da WC MAC, conheça soluções que conectam governança, indicadores digitais e execução disciplinada, e leve sua operação a patamares superiores.
Perguntas frequentes sobre S&OP
O que é S&OP e para que serve?
S&OP é um processo de governança integrado que envolve revisões sistemáticas de demanda, suprimentos, finanças e estratégia, com foco em alinhar decisões táticas e estratégicas de toda a empresa. Sua função central é garantir previsibilidade, aderência e disciplina na execução de planos, reduzindo incertezas e melhorando o nível de serviço ao cliente.
Quais erros mais comuns no S&OP?
Entre os erros recorrentes estão premissas frágeis no Demand Review, desconsideração de restrições operacionais no Supply Review, Financial Review tratado de maneira protocolar, Pre-S&OP pouco resolutivo, Executive S&OP desconectado da estratégia, baixa desdobramento ao S&OE, falta de transparência nos KPIs e ausência de liderança atuante.
Como evitar falhas no S&OP?
Evitar falhas requer rotina estruturada, participação ativa das áreas, revisão constante dos indicadores e apoio forte da liderança. Contar com tecnologia, ferramentas de IA, dashboards automatizados e metodologias reconhecidas também potencializa a aderência aos planos e o monitoramento de riscos, como a WC MAC orienta em seus projetos.
Vale a pena investir em S&OP?
Sim, empresas que investem em S&OP estruturado experimentam mais previsibilidade, decisões integradas, redução de desperdícios e melhoria do atendimento ao cliente. O retorno aparece em planejamento mais assertivo, controle financeiro e vantagem competitiva, pontos validados em diversos segmentos industriais por especialistas como a WC MAC.
Como implementar S&OP na minha empresa?
Implementar S&OP requer diagnóstico aprofundado, definição clara de papéis, construção de KPIs padronizados, integração entre áreas e disciplina de execução. Organizações que buscam suporte técnico podem contar com consultorias como a WC MAC para estruturar ciclos completos, desenvolver soluções digitais e treinar equipes, garantindo transição segura e resultados reais.
